Eine Firma gemeinsam aus der Krise führen - Oder: Wie die Mitarbeitenden zu echten Mitstreitern werden

Beim Positiven ansetzen und aus Fehlern lernen

Zuerst geht es darum, eine gute Basis für die nächsten Schritte zu schaffen. Dies geschieht in einer Reihe von Workshops, an denen möglichst alle Mitarbeitenden mitmachen.

Zuerst geht es darum das zu würdigen, was man Positives geleistet hat. Es ist gerade in einer Krise wichtig, dass man die Qualitäten und guten Leistungen der Firma wertschätzt. Das Geschäftsmodell hat ja lange gut funktioniert - und es wurde mit viel Einsatz gearbeitet.

Dann setzt man sich mit der aktuellen Situation auseinander. Hier ist eine klare Lagebeurteilung der Unternehmensführung gefragt. Diese wird mit den Mitarbeitenden offen und ehrlich diskutiert. Gemeinsam werden die Ursachen, die zur jetzigen Situation geführt haben, erforscht. Ganz wichtig: Schuldzuweisungen führen hier nicht weiter!

Das Ergebnis des ersten Schrittes:

• Es ist „auf dem Tisch“, dass es ernst gilt - und dass es ein Zusammenstehen aller braucht, um die Krise positiv zu bewältigen,

• Aus den Fehlern der Vergangenheit wird für die Zukunft gelernt: es ist klar, welches Verhalten im Blick auf die angestrebten Ziele geändert werden soll.

• Alle glauben daran, es zu schaffen - weil sie sehen, was bisher alles erreicht und geleistet wurde.

Die eigene Identität (wieder) finden - den Kunden etwas bieten

Häufig ist eine der Ursachen, die zu einer Krise führen, dass der Blick dafür, was den Kunden dient, und was die Kunden wollen, verloren geht. Manchmal ist auch zu beobachten, dass in internen Diskussionen über Probleme in Kundenprojekten einfach den Kunden die Schuld gegeben wird.

Um wieder zu einer dienstleistungsorientierten Haltung zu finden, ist es wichtig, sich mit der eigenen Identität zu befassen – und sich bewusstzuwerden, was man als Firma den Kunden zu bieten hat.

Das Ergebnis des zweiten Schrittes:

• Man ist sich klar, was die Kunden von einem erwarten dürfen.
• Gemeinsam richtet man sich darauf aus, tolle Dienstleistungen zu erbringen - und darauf stolz sein zu können.

Hindernisse verstehen - ein neues Verhalten erreichen

Nun geht es ja darum, auch ganz konkret das Verhalten zu ändern. Das ist bekanntermassen anspruchsvoll. Unsere alltägliche Erfahrung zeigt das. Immer wieder kippt man in alte Muster - auch wenn man sich eigentlich anders verhalten möchte.

Die Hirnforschung kann erklären, wie es dazu kommt, dass wir uns anders verhalten, als es zum Erreichen der Ziele eigentlich sinnvoll wäre (z. B.  Robert Kegan „Immunity to Change“). Es ist gut, dass man versteht, dass es nicht böser Wille ist. Vielmehr spielen dabei unwillkürlich ablaufende Reaktionen eine entscheidende Rolle. Unbewusst werden Schutzmechanismen aktiviert, um Gefährliches und Unangenehmes zu vermeiden. Das hinderliche Verhalten geschieht also im Interesse von anerkennenswerten unbewussten Motiven. Statt sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, soll verstanden werden, dass solche Verhaltensweisen und Reaktionen normal sind und einen Sinn haben.

Das Ergebnis des dritten Schrittes:

• Es ist klar, weshalb es nicht so einfach ist, das, was man als richtiges Verhalten für die Kundenkontakte erkannt hat, umzusetzen.
• Die unbewussten Sorgen und Befürchtungen werden verstanden und als wertvolle Ressource genutzt.
• Damit wird die Blockade überwunden.

Was wir konkret anders tun - und was uns dabei hilft

Jetzt ist es möglich, gemeinsam zu entwickeln, wie ein sinnvolles und zielführendes Verhalten ganz konkret im Firmenalltag aussieht. Das „Influence Model“ von Scott Keller zeigt vier „Hebel“, welche die Mitarbeitenden dabei unterstützen, ein neues Verhalten zu leben:

1. Verstehen und Überzeugung

• Was brauchen wir noch, um zu verstehen, was wir tun sollen?
• Was stärkt unsere Überzeugung?

2. Unterstützung durch Werkzeuge

• Wie können wir die Prozesse so gestalten, dass sie das neue Verhalten unterstützen?
• Welche Werkzeuge können uns helfen?

3. Weiterentwicklung und Training von Fähigkeiten

• Wie können wir uns die Fähigkeiten, die es braucht aneignen?

4. Zusammenarbeit

• Was erwarten wir von der Geschäftsleitung?
• Wie wollen wir untereinander zusammenarbeiten, damit wir die Ziele erreichen?
• Wie können wir konstruktive Auseinandersetzung installieren?

Das Ergebnis des vierten Schrittes:

• Es ist klar, was jeder und jede zu tun hat, damit man gemeinsam den „turn around“ schafft.
• Man hat gemeinsam Massnahmen entwickelt, welche Abläufe verbessert und welche Fähigkeiten gestärkt werden sollen.
• In der ganzen Firma wird über alle Ebenen hinweg sehr offen miteinander kommuniziert.

Wie wir das Ganze nachhaltig verankern

Zum Abschluss gilt es, das Ganze gut zu verankern. Dazu dienen zwei Schritte:

1. Alle stellen sich selber als nächsten Schritt eine ganz konkrete Aufgabe. Sie stellen sich vor, wie sie sich in einer herausfordernden Situation zielführend verhalten. Dies bahnt die Fähigkeit an, in der Realität richtig zu reagieren.

2. Es wird besprochen, wie der Fortschritt erfasst und „gemessen“ werden kann:

• Wie wissen wir, ob wir erfolgreich sind?
• Woran werden wir sehen, dass wir Fortschritte erzielt haben?

Das Ergebnis des fünften Schrittes:

• Gemeinsam wird die Aufbruchsstimmung geschaffen, die alle motiviert, konkret anzupacken.
• Die Unternehmenskultur, welche die Mitarbeitenden zu echten Mitstreitern macht, ist gut verankert.