KONFLIKTE IM UNTERNEHMEN RICHTIG LÖSEN

 

 

Der Begriff Konfliktmanagement ist in Mode gekommen. Allerdings wird er, wie viele andere Begriffe im Management auch, eher als Schlagwort ohne nähere Erklärung eingesetzt.

 

Konfliktmanagement befasst sich in der Regel mit dem Umgang mit und der Bewältigung von Konfliktsituationen, das heisst, mit Interventionsmassnahmen. Für Führungskräfte steht allerdings im Vordergrund, Konfliktsituationen gar nicht erst entstehen zu lassen. Oftmals keine leichte Aufgabe. Denn um gute Lösungen von Konflikten zu finden, braucht es unterschiedliche Auffassungen, braucht es Auseinandersetzungen. Dabei sollte Sachliches im Mittelpunkt stehen und gewisse Kommunikationsregeln eingehalten werden.

Gleichzeitig herrscht ein Klima des Misstrauens und der gegenseitigen Abneigung. Die Zusammenarbeit wird schwierig. Dies zu verhindern, ist Aufgabe aller Mitarbeitenden. Im Besonderen muss aber der Kader präventiv tätig werden.

 

Zu diesem Zweck ist es notwendig, die Ursachen für Konflikte zu erkennen und diese nach ihren wesentlichsten Merkmalen zu strukturieren. Dabei ist aber zu bemerken, dass Konfliktarten nicht zwingend unabhängig voneinander sind. Im Gegenteil, bedingen sie sich vielmehr oft gegenseitig. Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Konfliktarten in Unternehmen.

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Prävention ist entscheidend

Die Vermeidung von Konflikten ist nicht nur Aufgabe der Kader. Alle sind gefordert, unterschiedliche Positionen sachlich, fair und mit zivilisierten Mitteln zu bereinigen. Aber es sind Führungskräfte, die durch ihr Verhalten Konflikte gar nicht erst entstehen lassen sollten.

 

Dies gilt vor allem auch bei Konfliktpotenzial zwischen den Hierarchiestufen. Noch viel zu oft wird die Entscheidungskompetenz zu hoch angesiedelt, werden Mitarbeitende ungerechtfertigt bevormundet. Viele Situationen im Alltag, die keinen direkten Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben, kann man mit wenigen Ausnahmen getrost durch die Mitarbeitenden selbst regeln lassen. Den Führungskräften bleibt dabei allenfalls die Aufgabe, sicher zu stellen, dass Schwächere nicht unter die Räder geraten.

 

Intervention ist notwendig

Interventionen sind leider vielfach nicht oder nur vorübergehend von Erfolg gekrönt. Sei es, dass die Konflikte zu spät erkannt oder nur für eine gewisse Zeit übertüncht werden. Die Erfolgsquote kann aber durch eine zügige, systematische und transparente Vorgehensweise erhöht werden.

• Annäherung
• Klärung mit allfälligen Sofortmassnahmen (Beruhigung)
• Beurteilung, Zielsetzungen und Massnahmenskizze
• Verhandlung(en)
• Umsetzung, Konsolidierung und Evaluation     

 

Schliesslich ist zu betonen, dass Konflikte zwingend ausgeräumt werden müssen – egal welche Massnahmen schlussendlich notwendig sind.

 

Frühzeitiges Erkennen hilft

Nicht alles lässt sich vermeiden. Es gilt daher, auch diesbezüglich ein waches Auge auf die Beziehungen unter den Mitarbeitenden sowie zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten zu halten. Ziel ist es, Konflikte bereits in ihren Anfängen zu erkennen und in der Folge die Bereinigung der Situation rasch an die Hand zu nehmen. Ein erster Versuch zur Beilegung eines Konflikts ist Sache der direkten Vorgesetzten.

 

Konflikte sind aber oft nicht leicht zu erkennen. Sie spielen sich im Hintergrund ab und verlaufen nicht immer stetig. Selten äussern sie sich in lautstarken Disputen. Oftmals gehen sich Kontrahenten stattdessen aus dem Weg oder begegnen sich mit fast übertriebener Höflichkeit. Konflikte werden demnach eher erspürt als erkannt!

 

Damit zeigt sich einmal mehr, dass Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden einen intensiven Umgang pflegen und sich auch mit ihnen auseinandersetzen müssen. Dies insbesondere in entscheidenden und schwierigen Phasen. Kader, die in ihrem Büro bleiben und sich selten bei den Mitarbeitenden aufhalten, werden von Konflikten überrascht und haben bei deren Bewältigung schlechte Karten.

Es gilt also, sich der Situation anzunähern. Zu diesem Zweck ist im Zielbereich auf Schnittstellen, Effizienz und Effektivität zu achten. Darüber hinaus sind Verhaltensweisen, Handlungen aber auch Unterlassungen aller Beteiligten besondere Beachtung zu schenken.

 

Ursachenforschung und Klärung

Deuten die Zeichen relativ klar auf einen Konflikt hin, so geht es in erster Priorität darum, den Ursachen auf den Grund zu gehen. Ausgehend von den erkannten Auswirkungen ist nach möglichen Ursachen zu suchen. Dabei sind offensichtlich erkannte Ursachen oft nicht die richtigen. Es lohnt sich, Zeit zu investieren, um die wahren Hintergründe freizulegen und zu verstehen.

 

Eine Klärung kann in der Regel nur über Einzelgespräche herbeigeführt werden (Pendeldiplomatie). Ein sehr vorsichtiges Vorgehen zu Beginn ist hierbei besonders wichtig. Allerdings muss im weiteren Verlauf darauf bestanden werden,

• dass mit offenen Karten gespielt und nicht taktiert wird
• dass Pauschalisierungen aufgeschlüsselt werden
• dass Andeutungen konkretisiert werden

 

In weniger schwerwiegenden Fällen kann auch der Versuch gewagt werden, bereits in einem ersten Schritt alle Konfliktsexponenten an einen Tisch zu bringen. Ziel der Klärung ist bei beiden Vorgehensweisen, die Ursachen einer oder mehrerer Konfliktarten zuordnen zu können. Diese Zuordnung erleichtert die Findung eines möglichen Lösungswegs.

 

Ein nicht zu unterschätzendes weiteres Ziel der Klärungsphase ist es, mittels Sofortmassnahmen eine Beruhigung der Lage herbeizuführen. Sei es, dass eine Art Stillhalteabkommen abgeschlossen wird oder sich das Management an entscheidender Stelle selbst in Prozesse einschaltet.

 

Sorgfältige Beurteilung der Lage

Liegt eine Klärung vor, so ist eine sorgfältige Beurteilung der Lage unabdingbar. Sie ist notwendig, um einzelne Zielsetzungen zu entwickeln, die zur nachhaltigen Ausräumung des Konfliktes führen. Es empfiehlt sich zudem, bereits in dieser Phase mögliche Massnahmen zu skizzieren.

 

Die Ursachen sind zu gewichten und den einzelnen Exponenten zuzuordnen. Nicht selten erkennt man dabei, dass die Führungskraft selbst durch ihr Verhalten, Handlungen, Unterlassungen oder unzweckmässige Rahmenbedingungen eine nicht unerhebliche Ursache des Konflikts ist. Die betreffenden Führungskräfte sind daher gut beraten, sich diesen Erkenntnissen zu stellen. Endziel insgesamt kann nur sein, die Ursachen für einen Konflikt restlos zu beseitigen.

 

Verhandlungen mit allen Beteiligten

Verhandlungen sind in der Regel Besprechungen mit allen Konfliktteilnehmern an einem Tisch. In Ausnahmefällen können es allerdings auch Einzelgespräche sein.

 

Unterschiedlich kann auch die Gesprächsart sein. Anzustreben sind eher diskussionsartige Gespräche, mit dem Ziel, eine gemeinsame Lösung zu finden. Solche Lösungen sind tragfähiger. Von den vorgängig bestimmten Zielsetzungen darf hierbei jedoch keinesfalls abgewichen werden. Unter gewissen Umständen kann es auch ratsam sein, den Konfliktsexponenten wenig bis praktisch keinen Spielraum zuzugestehen. In diesem Fall erfolgt dann eine Bekanntgabe von Massnahmen.

 

Je nach Komplexität und Schwere des Konflikts können eine oder mehrere Verhandlungen notwendig sein. Bringen die Verhandlungen neue Erkenntnisse an den Tag, ist eventuell eine neue Beurteilung der Lage vorzunehmen und sind Zielsetzungen und Massnahmen den neuen Gegebenheiten anzupassen.

 

Konsequente Umsetzung

Wie oben dargestellt, können Konfliktsursachen ihren Ursprung auch in unzweckmässigen organisatorischen Rahmenbedingungen haben. Die Führungskräfte sind deshalb ebenfalls in der Pflicht, ihren diesbezüglichen Aufgaben nachzukommen.

 

Oft muss beobachtet werden, dass Massnahmen nur unvollständig oder wenig konsequent umgesetzt werden. Bereits bei der Entwicklung der Massnahmen sind daher Kontrollelemente (Zwischenziele mit Terminen) einzubauen und die Überwachung der Fortschritte ist zu planen und einzuhalten.

 

Weil sich alte Verhaltensmuster oft nach einiger Zeit wieder einschleichen, ist es sinnvoll, zu einem späteren Zeitpunkt eine Evaluation durchzuführen und gegebenenfalls nachzubessern.